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Clément Gobet, Lead Scale-Up Manager & Community Ops chez France Digitale, en est l’un des observateurs les plus informés. Il pilote le collectif des scale-ups au sein de la plus grande association européenne de startups et d’investisseurs, fondée en 2012 pour défendre une innovation indépendante et ambitieuse.
De la start-up à la scale-up : un changement de dimension
Contrairement à la jeune pousse en quête de ses premiers clients et de son product-market fit, la scale-up a déjà prouvé la valeur de son produit. Elle doit maintenant gérer l’hypercroissance, structurer ses équipes, convaincre de nouveaux investisseurs et, souvent, s’internationaliser.
Mais la marche est haute. « Le plus gros frein à la croissance, c’est l’humain. Trop de fondateurs restent trop opérationnels, peinent à déléguer, ou ne s’entourent pas des bons profils aux bons moments. Or, tu ne passes pas de 10 à 100 salariés avec la même équipe qu’au démarrage », observe Clément Gobet.
Chez May, on est fiers d’accompagner les scale-ups dans cette phase critique. Parce qu’améliorer le pouvoir d’achat de vos équipes n’est pas un détail, c’est un levier de performance. Demandez votre audit gratuit.
Financement : le mur invisible des tours de croissance
Si les dispositifs français de soutien à l’innovation sont souvent salués pour les premières phases (subventions, Bpifrance, French Tech…), Clément Gobet alerte sur un trou béant pour les tours de table plus avancés.
« Il y a un très bon accompagnement early stage. Mais ensuite, les scale-ups ont des besoins importants d'argent et les levées sont plus difficiles dans un marché frileux, surtout avec l'instabilité fiscale actuelle. »
Loin d’être un détail technique, ces incertitudes budgétaires ont des effets immédiats : certaines entreprises ont gelé leurs recrutements, d’autres revoient leur feuille de route. « En 2025, le rabotage des dispositifs comme le CIR ou le JEI a un effet très concret : des innovations ralenties, des équipes réduites. »
Structuration RH : l’angle mort des scale-ups
Outre le financement, la structuration RH est un défi central. Beaucoup de scale-ups tardent à embaucher des responsables des ressources humaines. « Pourtant, celles qui réussissent à stabiliser leur culture d’entreprise sont souvent celles qui ont recruté un RH dès les 15 premiers salariés, pas après 50. »
Avec l’évolution des attentes post-Covid, les talents recherchent à la fois un impact réel dans leur travail et une qualité de vie au travail tangible. Clément Gobet nuance néanmoins l’idéalisme du full remote : « On voit de plus en plus de scale-ups revenir sur des politiques de télétravail trop flexibles. L’engagement et la productivité ne suivent pas toujours. »
Parentalité, formation : les nouveaux leviers d’attractivité
Face à la guerre des talents, certaines bonnes pratiques émergent. Notamment en matière de parentalité : « Plus de 80 % des salariés ont des enfants. Une politique familiale sérieuse est un atout majeur, surtout pour attirer des profils confirmés. » Autre levier souvent négligé : la formation. Les scale-ups qui réussissent investissent dans leurs meilleurs éléments, pas seulement ceux qui ont des lacunes. Elles pensent excellence, pas rattrapage.
Impact : un sujet relégué dans les scale-ups ?
Alors que les enjeux d’impact social et environnemental semblaient s’imposer comme une priorité il y a encore deux ans, le virage vers la rentabilité rapide les a relégués au second plan. « On avait vu l’émergence de postes de responsables RSE. Mais depuis un an, c’est souvent une des premières lignes budgétaires à être supprimée. »
Même les obligations réglementaires (comme la CSRD) ont été repoussées ou assouplies, réduisant la pression sur les entreprises. Résultat : seulement 15 à 20 % des scale-ups membres de France Digitale disposent aujourd’hui d’un responsable dédié à l’impact.
Souveraineté et contrat public : un levier sous-exploité
Face à ces défis, l’État et l’Europe ont un rôle essentiel à jouer. Clément Gobet souligne un paradoxe : « On est bons pour faire émerger des pépites, mais on les laisse seules au moment de scaler. Or, la souveraineté passe aussi par notre capacité à faire grandir nos champions. »
La contractualisation avec les grands groupes et la commande publique constituent à ses yeux un levier crucial mais largement sous-exploité. « Ce serait ma baguette magique. On doit aider les grands groupes à acheter français, et former nos scale-ups à répondre aux appels d’offres. C’est là qu’on gagnera en souveraineté. »
IA natives : un changement de paradigme
Clément Gobet observe également un tournant dans les modèles de croissance : l’émergence de “startups IA natives”. « À 15 personnes, elles font 15 millions de chiffre d’affaires. Elles atteignent leur million d’euros d’ARR en 11 mois, trois fois plus vite qu’un SaaS classique. »
La bataille pour les talents s’en trouve transformée : « Ce n’est plus la quantité qui compte, mais la qualité extrême. On voit des envolées de salaires sur certains profils. » Mais cette course à l’IA n’est pas sans risques : certaines entreprises surfent sur la vague sans réelle technologie. « On a vu des cas où l’IA était simulée à la main, par des équipes offshore. Ça nuit à la confiance. »
Par ailleurs, cette nouvelle organisation du travail pourrait mettre en danger l’insertion des jeunes : « Ce sont les alternants et les stagiaires qu’on remplace d’abord par des agents IA. Les postes juniors sont les plus exposés. »
Un écosystème scale-ups à un tournant
S’entourer, se structurer, penser global. Ce sont les trois conseils que Clément Gobet répète aux scale-ups qu’il accompagne. « Et surtout, ne pas hésiter à se séparer des personnes au bon moment. Un RH, ce n’est pas un centre de coût. C’est un accélérateur de croissance. »
Alors que la France ambitionne de faire émerger ses futurs leaders technologiques, les scale-ups apparaissent comme le chaînon stratégique de cette ambition. Mais encore faut-il leur donner les moyens humains, financiers et politiques de franchir le cap.
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Anne-Gabrielle Compagnon
