BlogDans le sillage de l'effervescence startup qui a marqué la dernière décennie, un nouveau défi s’impose : faire grandir les entreprises technologiques françaises au-delà de leur premier succès. C’est là qu’interviennent les scale-ups.
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Améliorer le pouvoir d’achat de vos équipes n’est pas un détail, c’est un levier de performance !
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Clément Gobet, Lead Scale-Up Manager & Community Ops chez France Digitale, en est l’un des observateurs les plus informés. Il pilote le collectif des scale-ups au sein de la plus grande association européenne de startups et d’investisseurs, fondée en 2012 pour défendre une innovation indépendante et ambitieuse.
Contrairement à la jeune pousse en quête de ses premiers clients et de son product-market fit, la scale-up a déjà prouvé la valeur de son produit. Elle doit maintenant gérer l’hypercroissance, structurer ses équipes, convaincre de nouveaux investisseurs et, souvent, s’internationaliser.
Mais la marche est haute. « Le plus gros frein à la croissance, c’est l’humain. Trop de fondateurs restent trop opérationnels, peinent à déléguer, ou ne s’entourent pas des bons profils aux bons moments. Or, tu ne passes pas de 10 à 100 salariés avec la même équipe qu’au démarrage », observe Clément Gobet.
Chez May, on est fiers d’accompagner les scale-ups dans cette phase critique. Parce qu’améliorer le pouvoir d’achat de vos équipes n’est pas un détail, c’est un levier de performance. Demandez votre audit gratuit.
Si les dispositifs français de soutien à l’innovation sont souvent salués pour les premières phases (subventions, Bpifrance, French Tech…), Clément Gobet alerte sur un trou béant pour les tours de table plus avancés.
« Il y a un très bon accompagnement early stage. Mais ensuite, les scale-ups ont des besoins importants d'argent et les levées sont plus difficiles dans un marché frileux, surtout avec l'instabilité fiscale actuelle. »
Loin d’être un détail technique, ces incertitudes budgétaires ont des effets immédiats : certaines entreprises ont gelé leurs recrutements, d’autres revoient leur feuille de route. « En 2025, le rabotage des dispositifs comme le CIR ou le JEI a un effet très concret : des innovations ralenties, des équipes réduites. »
Outre le financement, la structuration RH est un défi central. Beaucoup de scale-ups tardent à embaucher des responsables des ressources humaines. « Pourtant, celles qui réussissent à stabiliser leur culture d’entreprise sont souvent celles qui ont recruté un RH dès les 15 premiers salariés, pas après 50. »
Avec l’évolution des attentes post-Covid, les talents recherchent à la fois un impact réel dans leur travail et une qualité de vie au travail tangible. Clément Gobet nuance néanmoins l’idéalisme du full remote : « On voit de plus en plus de scale-ups revenir sur des politiques de télétravail trop flexibles. L’engagement et la productivité ne suivent pas toujours. »
Face à la guerre des talents, certaines bonnes pratiques émergent. Notamment en matière de parentalité : « Plus de 80 % des salariés ont des enfants. Une politique familiale sérieuse est un atout majeur, surtout pour attirer des profils confirmés. » Autre levier souvent négligé : la formation. Les scale-ups qui réussissent investissent dans leurs meilleurs éléments, pas seulement ceux qui ont des lacunes. Elles pensent excellence, pas rattrapage.
Alors que les enjeux d’impact social et environnemental semblaient s’imposer comme une priorité il y a encore deux ans, le virage vers la rentabilité rapide les a relégués au second plan. « On avait vu l’émergence de postes de responsables RSE. Mais depuis un an, c’est souvent une des premières lignes budgétaires à être supprimée. »
Même les obligations réglementaires (comme la CSRD) ont été repoussées ou assouplies, réduisant la pression sur les entreprises. Résultat : seulement 15 à 20 % des scale-ups membres de France Digitale disposent aujourd’hui d’un responsable dédié à l’impact.
Face à ces défis, l’État et l’Europe ont un rôle essentiel à jouer. Clément Gobet souligne un paradoxe : « On est bons pour faire émerger des pépites, mais on les laisse seules au moment de scaler. Or, la souveraineté passe aussi par notre capacité à faire grandir nos champions. »
La contractualisation avec les grands groupes et la commande publique constituent à ses yeux un levier crucial mais largement sous-exploité. « Ce serait ma baguette magique. On doit aider les grands groupes à acheter français, et former nos scale-ups à répondre aux appels d’offres. C’est là qu’on gagnera en souveraineté. »
Clément Gobet observe également un tournant dans les modèles de croissance : l’émergence de “startups IA natives”. « À 15 personnes, elles font 15 millions de chiffre d’affaires. Elles atteignent leur million d’euros d’ARR en 11 mois, trois fois plus vite qu’un SaaS classique. »
La bataille pour les talents s’en trouve transformée : « Ce n’est plus la quantité qui compte, mais la qualité extrême. On voit des envolées de salaires sur certains profils. » Mais cette course à l’IA n’est pas sans risques : certaines entreprises surfent sur la vague sans réelle technologie. « On a vu des cas où l’IA était simulée à la main, par des équipes offshore. Ça nuit à la confiance. »
Par ailleurs, cette nouvelle organisation du travail pourrait mettre en danger l’insertion des jeunes : « Ce sont les alternants et les stagiaires qu’on remplace d’abord par des agents IA. Les postes juniors sont les plus exposés. »
S’entourer, se structurer, penser global. Ce sont les trois conseils que Clément Gobet répète aux scale-ups qu’il accompagne. « Et surtout, ne pas hésiter à se séparer des personnes au bon moment. Un RH, ce n’est pas un centre de coût. C’est un accélérateur de croissance. »
Alors que la France ambitionne de faire émerger ses futurs leaders technologiques, les scale-ups apparaissent comme le chaînon stratégique de cette ambition. Mais encore faut-il leur donner les moyens humains, financiers et politiques de franchir le cap.
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Anne-Gabrielle Compagnon
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